韋爾奇先生是一名白領(lǐng)改革家，他在GE的整個(gè)職業(yè)生涯都致力于支持激進(jìn)的變革，并打破現(xiàn)有秩序。他留下的‘遺產(chǎn)’不僅僅是一個(gè)已經(jīng)蛻變的GE，更是一個(gè)已經(jīng)改變的美國(guó)企業(yè)精神，這種精神重視靈活、速度和復(fù)興。
中國(guó)企業(yè)需要借鑒韓國(guó)和日本轉(zhuǎn)型階段所采用的方法，通過(guò)提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高創(chuàng)新能力及發(fā)展品牌三個(gè)方面去實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品制造業(yè)向服務(wù)行業(yè)的轉(zhuǎn)型。中國(guó)企業(yè)管理者亟需引入像6西格瑪、ISO9000等質(zhì)量管理體系，并將這些質(zhì)量管理體系成為整個(gè)公司最重要的工作任務(wù)之一。
?6-Sigma
? 4E（1P）選人原則：（活力、執(zhí)行力、決斷力、激勵(lì)別人能力、激情）
?末位淘汰（活力曲線）：（20-70-10）
?群策群力
?無(wú)邊界組織
?人本管理
?主動(dòng)變革
讓我們深思韋爾奇留下的這些至理名言：
竭力尊重有能力的人，而讓沒有能力的人滾蛋。
對(duì)高級(jí)人才只要認(rèn)為值得，付出絕不吝嗇。
任何行業(yè)，只把眼光盯住龍頭老大。
換人不含糊，用人不皺眉。
在職業(yè)生涯中間發(fā)現(xiàn)和形成人才儲(chǔ)備，隨時(shí)調(diào)用。
剔除沒有激情的人。
制定跳起來(lái)才可能夠得到的目標(biāo)。
先于變化采取行動(dòng)。
修理它，關(guān)閉它或出售它（Fix it， close it or sell it）
將員工的學(xué)習(xí)與晉升直接掛鉤。
將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個(gè)人。
建立公司內(nèi)部學(xué)校。
討論和研究可以連續(xù)幾個(gè)小時(shí)的進(jìn)行，但是一定要爭(zhēng)吵，以貼近真實(shí)答案。
槍斃一切形式主義的官樣文章。
讓每個(gè)人、每個(gè)頭腦都參加到公司事務(wù)中來(lái)。
管理越少，成效越好。
與員工溝通，消除管理中的警察角色，不要一味企圖抓住下屬的小辮子。
在公司內(nèi)部，點(diǎn)子、刺激、能量必須源源不斷并且以光速傳播。
不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解雇他們，然后重新尋找。
不要以命令組織公司的運(yùn)行。
將最巨大的支持和資源授予最優(yōu)秀的人才。
舊組織建立在控制之上，新組織必須添加自由的成分。
通過(guò)“價(jià)值指南備忘卡”強(qiáng)調(diào)公司統(tǒng)一的價(jià)值觀。
一致，簡(jiǎn)化，重復(fù)，堅(jiān)持，就是這么簡(jiǎn)單。
好主意來(lái)自四面八方，點(diǎn)子的溝通應(yīng)該隨時(shí)隨地。
讓員工發(fā)現(xiàn)和看見自己的工作的意義及其實(shí)現(xiàn)機(jī)制。
懲罰一到兩次失敗，然后就是解雇；慶祝每一次進(jìn)步，雖然也許離總目標(biāo)仍然很遠(yuǎn)。
鼓勵(lì)甚至逼迫每個(gè)人提出自己的獨(dú)到見解。
每天發(fā)現(xiàn)一個(gè)更好的辦法。
責(zé)任編輯：梁斌 SF055
