現(xiàn)行的企業(yè)流程管理模式，源于18世紀亞當·史密斯(Smith)的“勞動分工原理”和19世紀弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理論”，即強調按專業(yè)化分割，把企業(yè)的經營過程分解為最簡單、最基本的工序，這樣工人只需重復一種簡單工作，熟練程度大大提高，同時對各個經營過程實施嚴格控制。

在當時，由于工人素質低、勞動力廉價和技術水平有限，因此這些企業(yè)流程管理理論得到迅速推廣，并有效地提高了企業(yè)的勞動生產率。進入80年代，基于這兩種企業(yè)流程管理理論的日益顯露出弊端，企業(yè)家和管理學家認為它主要存在以下幾個問題：

分工過細

一項產品或服務的提交活動，要經過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，整個過程運作時間長、成本高。企業(yè)經營處于遲緩狀態(tài)，在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。

科層組織理論的控制主張和等級結構，決定了它受有效管理幅度的限制，當組織規(guī)模擴大到一定程度，必須通過增加企業(yè)流程管理幅度來保證有效領導。在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構思自己的行為，使自己的目標凌駕于整個組織的目標之上。

這種分散主義和利益分歧，或許能夠實現(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。隨著管理層次的增多，指揮路線的延長，信息傳導與溝通的成本會急劇上升，就可能造成信息在傳遞過程中的失真，導致企業(yè)管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。

無人負責整個經營過程，缺乏全心全意為顧客服務的意識

各個部門按照專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段。結果是各部門只關心本部門的工作，并以達到上級滿意為準。

“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業(yè)的其他員工并不關心生產或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。執(zhí)行任務時，各部門都從本部門的實際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推委現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了企業(yè)流程管理運作成本的居高不下。

例如，設計和營銷部門之間的距離會導致設計不合適，不能滿足顧客的實際需要；或者“過分工程化”，即運用于產品中的技術復雜度超越了實際需要。我們可以經常在軍工部門中看到這種現(xiàn)象。軍工部門在完成國防定單的時候，總是傾向于追加預算。他們強調先進的技術設計能力，很少考慮商業(yè)或可生產性準則。

組織機構臃腫，助長官僚作風

為了把企業(yè)內部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，又需要許多管理人員作為協(xié)調器和監(jiān)控器。管理人員在整個企業(yè)人數(shù)所占比重幾乎達20%，企業(yè)流程管理費用居高不下。

帕金森關于“機構會自動制造工作”的論斷真是精辟之極。官僚還會制造官僚，官員喜歡為自己招聘盡可能多的部下，管的人越多越體現(xiàn)自己的權威，每天來請示匯報的手下越多越有成就感。反正工資不是自己掏腰包發(fā)。部下再為自己招聘部下。人越來越多。多雇一個人就多一分破產的風險，因為人際關系的復雜程度是呈幾何級數(shù)增加的。

而我們則認為“人多好辦事”、“虱子多了不癢”。大家忙于扯皮、內耗，無法一致對外。蔣介石說“攘外必先安內”，對于企業(yè)來說還是有道理的。生產一線的冗員是比較容易發(fā)現(xiàn)并加以精簡，難在所謂的“管理層”。

員工技能單一，適應性差

過細的企業(yè)流程管理增加了員工工作的單調性，無法學到新的知識，沒有刺激，致使工作和服務質量下降，員工缺乏積極性、主動性、責任感差。

過細的專業(yè)分工導致人們把工作重心放在個別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個組織的使命；職能部門間的利益分歧，往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標之上，產生“見樹不見林”的思維盲點、僵化的本位主義和管理的“真空地帶”，從而弱化了整個組織的功效。

資源閑置和重復勞動，癥結是內部信息縱向和橫向溝通不夠

信息分散在不同的領導、部門和業(yè)務人員的手中，經常是此人急需的情報正保存在彼人的文件夾中，此部門的“機密計劃”早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復著，對市場的了解也一次次“歸零”重來。

企業(yè)流程管理中可以利用自己的內部局域網，建設并使用小組式工作平臺、論壇、郵件表，執(zhí)行人員按流程每天往系統(tǒng)中輸入自己工作的基本情況，如已進展到什么程度，有什么困難，需要作什么調整等。這樣，領導就不用天天把員工叫到跟前進行交流，直接在企業(yè)流程管理軟件里就可以監(jiān)控整個計劃的實施，并及時作出調整。

流程管理不是“一次性革命”，需要追求長治久安，進行持續(xù)改進。為保證流程的持續(xù)優(yōu)化和落實，需要從以下兩個方面入手：

· 流程的持續(xù)改進不能完全由兼職人員完成，需要專門的人員負責。

· 流程管理不應是孤立開展，需要和制度、績效有效結合。

設立專職的流程管理專員

在建立并且規(guī)范了流程以后，如果沒有專門的人員負責，優(yōu)化或者規(guī)范后的流程的效果是無法保證的。管理流程的核心在于企業(yè)中要有人來負責流程這個事情，能夠督促業(yè)務部門將流程貫徹起來，當業(yè)務變更時，流程也能及時變更，并探求業(yè)務的創(chuàng)新與流程創(chuàng)新相互促進。流程專員就是這樣一種角色。

流程專員在流程管理中具有舉足輕重的地位，他要承擔規(guī)劃本單位的流程體系、推動建立或優(yōu)化跨部門的業(yè)務流程、組織流程主人和關鍵用戶參與流程培訓、推動流程管理意識的普及、參與流程執(zhí)行的稽核和審計、協(xié)調處理流程管理中出現(xiàn)的爭議或問題等工作，要做好這些工作，流程專員要扮演不同的角色：

1.建筑師：所謂建筑師，就是要規(guī)劃組織的業(yè)務流程體系。這個組織可以是公司級別的，也可以是某個平臺或者部門級別的。

2.外交家：外交者，縱橫捭闔，周旋于諸侯間。企業(yè)往往是職能化設置的，一個個專業(yè)部門，就仿佛一方方諸侯。而流程卻偏偏要打破部門壁壘，弱化地方保護。通常流程管理部門沒有簡單的實權，可以直接的指揮業(yè)務部門如何做，這就需要流程管理人員具備外交家的智慧和口才。

3.傳教士：傳教士最大的特點是什么？熱忱。最多的工作是什么？傳教。流程管理者最大的特點是什么？對流程管理理念虔誠的熱愛。最多的工作是什么？培訓。沒有信仰，就不會有熱愛；沒有培訓，就不會有理解；沒有理解，就不會有執(zhí)行。

4.領導者：公司里流程混亂，各自為戰(zhàn)，群龍無首。流程管理者要勇于站出來，通過專業(yè)知識的呈現(xiàn)，引領公司的流程管理走向規(guī)范和有效。

5.發(fā)言人：變革管理是企業(yè)永恒的話題，溝通計劃是變革管理的核心之一。發(fā)言人最重要的職責不是說服別人，而是清晰的闡述流程管理的立場--無論對內還是對外。

6.主人翁：固然，流程Owner應該承擔過多的業(yè)務責任，但是作為流程管理人員，必須敢于承擔流程管理的最終責任。

從上面這幾個比喻可以看出，流程專員雖然職權不高，但肩負的職責卻不小，要承擔這樣的責任，對流程專員的個人能力提出了很高的要求：清楚整個流程的工作情況；對周圍環(huán)境對流程的影響，以及流程對商業(yè)的影響有著全面的認識；有著能夠影響決策及自身管理職能范圍外的人格魅力。

基于流程的績效考核

流程管理如果缺乏考核導向的牽引與配合，推進的難度會很大，主要有如下問題：