紅星資本局注意到，12月9日，娃哈哈集團(tuán)在自家網(wǎng)站發(fā)布了一則高管變動公告。
公告顯示，娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人宗慶后得女兒宗馥莉，出任集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理，任命即日起生效，而宗慶后仍為娃哈哈集團(tuán)董事長。宗馥莉具體負(fù)責(zé)什么業(yè)務(wù)，公告并未詳細(xì)闡述，只稱宗馥莉負(fù)責(zé)日常工作。
盡管宗慶后還未退休，但宗馥莉作為集團(tuán)接班人正逐漸走向舞臺中央。
從品牌公關(guān)部部長到副董事長兼總經(jīng)理，宗馥莉不斷嘗試用自己得觀念帶領(lǐng)娃哈哈進(jìn)行改革創(chuàng)新。而在新老交接得過程中，34歲得娃哈哈集團(tuán)也正面臨“中年危機(jī)”，宗馥莉能帶領(lǐng)娃哈哈度過危機(jī)么？
二代接任，宗馥莉夠分量么？
娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)建于1987年，在創(chuàng)始人宗慶后得帶領(lǐng)下，從3個人、14萬元借款起家。而宗馥莉出生于1982年，人生經(jīng)歷幾乎與娃哈哈集團(tuán)得發(fā)展重疊。
娃哈哈集團(tuán)這樣介紹宗馥莉：
2004年進(jìn)入食品飲料行業(yè)，自2007年擔(dān)任宏勝飲料集團(tuán)總裁至今，獨(dú)立帶領(lǐng)宏勝成長為華夏民營企業(yè)500強(qiáng)，并自2018年4月起擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)品牌公關(guān)部部長，自上年年3月起兼任娃哈哈集團(tuán)銷售公司副總經(jīng)理。
在食品飲料行業(yè)十七年，宗馥莉深諳生產(chǎn)與市場一線，不僅在生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)鏈打造、企業(yè)管理上有著豐富經(jīng)驗(yàn)，也對消費(fèi)市場有著深入洞察，領(lǐng)導(dǎo)并主持了多個重要品牌建設(shè)項(xiàng)目，對娃哈哈品牌升級做出了重要貢獻(xiàn)。
外界給宗馥莉得標(biāo)簽，除了“富二代”，“好強(qiáng)”“勤奮”也時常出現(xiàn)。
宗馥莉14歲獨(dú)自赴美留學(xué)，回國后從車間管理做起，一路走到宏勝飲料集團(tuán)總裁得位置。
宏勝飲料集團(tuán)既是娃哈哈得下游企業(yè)，承接產(chǎn)品代工業(yè)務(wù)，也拓展了自己得上下游產(chǎn)業(yè)鏈，目前已成為一家綜合性飲料集團(tuán)。
在宗馥莉看來，宏勝和娃哈哈是共同擴(kuò)張得。宗慶后在華夏各地開設(shè)工廠時，她也帶領(lǐng)著宏勝在華夏各地建廠。宗馥莉曾公開表示：爸爸給了第壹桶金——1000萬美元，之后所有得一切包括后續(xù)投資都靠自己。
從業(yè)績來看，宗馥莉得宏勝集團(tuán)交出了非常不錯得答卷：2012年，宏勝系華夏各地分公司共實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)收入108.74億元，占娃哈哈集團(tuán)總營收得1/5。2014年，宏勝集團(tuán)入選華夏民營企業(yè)500強(qiáng)。
在參與一檔訪談節(jié)目時，談起宏勝得發(fā)展，主持人說：你爸爸想讓你歷練一下。她回答：不是我爸爸讓我去得，是我自己要去得。
2018年，宗馥莉擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)品牌公關(guān)部部長時，又被問到：你爸爸是出于什么考慮任命你做這個職位？她再次回答：不是我爸爸任命我做品牌總監(jiān)，是我自告奮勇去得。
積極創(chuàng)新，屢屢碰壁
對于女兒接班，宗慶后很早之前就有自己得預(yù)判。
2011年，宗慶后曾在訪談節(jié)目中談起宗馥莉，說娃哈哈有1/3得企業(yè)由宗馥莉管理，對宗馥莉在娃哈哈集團(tuán)得表現(xiàn)可以打90分。宗慶后說：“民營企業(yè)家得第二代至少有50%不愿意接班，因?yàn)槲覀兊谝即鷦?chuàng)業(yè)家（文化）層次比較低，他們大部分都是美國留學(xué)回來得，我們做得行業(yè)，他們不一定喜歡。宗馥莉她還是愿意得，但是未來得發(fā)展方向和我可能會不一樣。”
談起與女兒得分歧，宗慶后表示，現(xiàn)在得年輕人不一定買父親得賬，但是自己不會覺得傷心，“她做得對也不一定啊，（如果）她做得不對，我去給她擦屁股。”
宗馥莉確實(shí)做出了一系列得嘗試，2016年，宗馥莉在宏勝主導(dǎo)推出了一款以自己名字命名得定制化果蔬汁品牌“Kellyone”。Kellyone走得是高端新潮、互聯(lián)網(wǎng)+路線，定價(jià)也高達(dá)28～48元，產(chǎn)品保質(zhì)期只有7天，試點(diǎn)放在一線城市。
可惜Kellyone在市場中未見明顯成效，知名度并不高。
2017年5月，港股上市公司華夏糖果公告稱，宗馥莉以宏勝飲料母公司，預(yù)計(jì)花費(fèi)5.73億港元買下華夏糖果。然而三個月后，該收購要約失效，其股價(jià)也大幅下跌，宗馥莉在資本市場得首戰(zhàn)蕞終以失敗告終。
曾被派去“輔佐”宗馥莉得元老周九銘這樣評價(jià)她，“她也很焦慮，她在宏勝做得再好，大家還是覺得她是大雨傘下保護(hù)著得一把小雨傘。”
渴望證明自己，在宗馥莉擔(dān)任品牌公關(guān)部部長后顯得更加明顯。宗馥莉在娃哈哈內(nèi)部做出了一系列創(chuàng)新：10年沒換包裝得“頭牌產(chǎn)品”營養(yǎng)快線改頭換面，推出色彩豐富得限量包裝，同時推出相對應(yīng)得彩妝盤；代言娃哈哈20年得王力宏被換掉；還積極擁抱Z世代，推出鐘薛高聯(lián)名款A(yù)D鈣奶雪糕、泡泡瑪特聯(lián)名款PH9.0蘇打水、英雄聯(lián)盟聯(lián)名款蘇打水、斗羅大陸聯(lián)名款營養(yǎng)快線……
上年年，娃哈哈還嘗試推出奶茶直營店。在上年年《娃哈哈天生營養(yǎng)自然好茶合作手冊》中，宗慶后寄語：“這是娃哈哈第三次創(chuàng)業(yè)，希望每一個合作伙伴都能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和社會價(jià)值。”
如今娃哈哈奶茶店卻陷入了關(guān)店風(fēng)波，網(wǎng)絡(luò)上也出現(xiàn)了加盟商維權(quán)得聲音。
時至今日，提起娃哈哈，消費(fèi)者第壹時間想到得依然是“童年回憶”AD鈣奶和純凈水。
宗馥莉能否化解娃哈哈得中年危機(jī)？
在國產(chǎn)飲料得歷史中，娃哈哈一直是一塊“硬骨頭”。
可口可樂、百事可樂入侵華夏市場，“水淹七軍”，娃哈哈推出得非常可樂卻能逆勢而上，進(jìn)入美國市場。面對法國達(dá)能集團(tuán)得并購訴訟，娃哈哈也能全勝而歸。
然而，面對現(xiàn)在得后起之秀，娃哈哈集團(tuán)顯得有些力不從心。
根據(jù)娃哈哈集團(tuán)公布得社會責(zé)任報(bào)告，2014年，娃哈哈集團(tuán)營業(yè)收入達(dá)到720億元；到了上年年，營業(yè)收入僅為440億元，回到了10年前得水平。
與娃哈哈較為密切得宏勝集團(tuán)，也出現(xiàn)了營收縮水得現(xiàn)象：2016年?duì)I收76.54億元，前年年?duì)I收為92.33億元，仍然沒能恢復(fù)到2012年得水平。
據(jù)華夏新聞周刊報(bào)道，華夏農(nóng)墾乳業(yè)聯(lián)盟經(jīng)濟(jì)可能組組長宋亮表示：“娃哈哈得根本問題在于管理層老舊落后，品牌得原有資源被不斷消耗，極大地影響了娃哈哈得品牌價(jià)值。從當(dāng)前得市場環(huán)境來看，娃哈哈得飲料主業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)下滑趨勢，且勢頭很難扭轉(zhuǎn)，宗慶后得多元化發(fā)展已經(jīng)拖累主業(yè)。要想轉(zhuǎn)變局面，娃哈哈必須更換新鮮得人和團(tuán)隊(duì)，持之以恒地專注主業(yè)，而不是繼續(xù)拿錢砸機(jī)會，砸一個不成功就換一個。”
為了打破困境，娃哈哈努力轉(zhuǎn)型。而宗馥莉，則是娃哈哈新鮮血液得代表。在接受采訪時，宗馥莉一再強(qiáng)調(diào)，希望讓消費(fèi)者感覺娃哈哈變得年輕了。
然而，“新血”宗馥莉，如今也已39歲，正逐漸走入中年。面對娃哈哈得中年危機(jī)，宗馥莉還有多少試錯得機(jī)會？
感謝 俞瑤 陶玥陽 綜合報(bào)道
感謝 余冬梅
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