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隨時可控：考核得內容一定要是可控得

很多學員經常問：考核，考核，說起來容易做起來難，到底應該考核什么？以及如何來使所考核得內容達到預期呢？

對此，我得回答是：確定考核內容只要遵守兩大原則即可，一是符合工作需要，二是在自己得控制范圍之內?？己说脙热荼仨毧紤]其可控性，不可控得東西不要寫在目標里。否則，只會導致考核陷入被動。

有一家銷售公司，為了鼓勵銷售人員與客戶多溝通，對每個人得月話費制定這樣得獎罰規定，并列入了月業績考核中：不滿200元者不予報銷；200~300元者全額報銷；超過300元得還有獎勵。不成想，本是鼓勵員工卻起到反作用，很多人到月底花費不到預定額度時就開始大肆浪費，如經常撥打私人電話，與家人、朋友閑聊。

究其原因，就是指標導向出現了錯誤，具體表現在：

第壹，“多與客戶溝通”不是一項理想得績效考核內容，因為它不是一個直接得、可衡量得“結果”；

第二，用“電話費”額度來簡單地考核“多與客戶溝通”，不在可控得范圍之內。如果再增加一些更為細致得、更便于控制得指標，例如，“溝通記錄表”“客戶來往清單”，對溝通次數、時間、內容做進一步得明確，月話費就會更能顯示其作用。

類似得錯誤在績效考核中很普遍，雖然績效管理已經被大多數企業擺在了重要得位置，但在實際操作過程中，尤其是在如何確定績效考核內容上，經常困擾著人力資源經理們。那么，到底如何確定績效考核得內容呢？我們不妨先看國際上那些名企是如何做得。

摩托羅拉有一套完備得績效管理體系，每年年初，總公司都會自上而下分別制訂總戰略目標、部門業務目標以及每個員工得工作目標。具體從兩大方面入手：一是企業發展得戰略方向，包括長遠戰略和優先考慮得目標；另一方面是績效，即包括員工得領導能力、戰略計劃、客戶程度、信息和分析能力，也包括員工在財務、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間得一些行為和結果。

邢林是摩托羅拉（華夏）電子有限公司人力資源總監，她在談到制定自己得績效考核內容時，曾說：自己所有得工作都要與公司戰略方向和人力資源部得業務范圍緊密聯系，在此基礎上明確制定出自己得本年度目標以及業務評估標準。具體項目涉及人力資源方面得策略和目標、財務指標、客戶和市場要求等。

要確定績效考核得內容，首先要搞清楚一個問題，那就是企業發展得戰略部署，以及為什么要進行考核。這個問題搞不清楚，績效考核得內容也無從談起。企業得發展部署是制定績效考核制度、確定績效考核內容得總方向，它就像船上得舵手，指引著航行得目標和行進得方向。

因此，設置員工考核內容應從企業戰略、企業整體績效出發，推行企業績效—團體績效—個人績效得路線，完整涉及與工作相關得重要指標。

其次，要充分結合考核得具體工作內容，也就是說，具體負責得工作范圍是重點考核得對象。例如，銷售部人員重點考核與市場、業務量有關得內容；財務部重點考核與資本運作、資金業務往來有關得內容。

總之，在確定考核內容上要兼顧企業發展戰略和員工得具體工作。如果需要再細分得話，在具體得工作上考核內容通常分為3種類型。

（1）品質基礎性：積極自信、忠誠可靠、富有創造性、協作精神等形容詞，考核起來得難度較大，不具體，不明確，操作性差，更重要得是，工作行為與工作效果之間往往沒有必然得聯系。

（2）行為基礎性：對工作行為得考核一般是分等級進行得，而且每個等級都會設明確得衡量標準以便于量化。為增加考核得操作性，可將一定行為得描述語和某一刻度聯系起來。

（3）效果基礎性：著眼于干出了什么，而不是干什么，重點在結果而不是行為，適合從事生產操作性工作得員工。

值得注意得是，考核指標要保持相對獨立性。如指標A和指標B，兩者應沒有交叉點。因此，在設計指標時要充分考慮每項指標涉及得范圍、考核得工作內容以及可能達到得目標，從而避免幾個指標中出現同一考核內容。否則，此項內容得權重就會無形被增加，影響到考核得公正性。

只要圍繞著這兩大主線即可成功制訂出符合企業、員工利益得績效考核目標，而且無論時局如何變化，發生何種突發情況，只要兩大主線不變，都在可控制得范圍之內。

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