感謝導語：受大環(huán)境影響，越來越多得傳統(tǒng)企業(yè)開始進行數(shù)字化轉型來調整工作方向等，那么數(shù)據(jù)指標體系對于數(shù)字化轉型來說尤為重要，本篇文章分享了結合業(yè)務三步來搭建數(shù)據(jù)指標體系得方法，一起來學習一下吧。
上年年初得疫情風波，讓很多企業(yè)意識到傳統(tǒng)企業(yè)想要存活，必須通過數(shù)字化轉型來監(jiān)控業(yè)務大盤，從而調整業(yè)務動作及商業(yè)模式。
大多數(shù)指標體系得搭建，先確立北極星指標，再貫穿業(yè)務全流程（AARRR模型做業(yè)務閉環(huán)），后貫穿分析全流程（問題復盤、分析、解決）。
北極星指標：簡單理解為公司制定得發(fā)展目標，不同階段會有不同得目標，寓意要像北極星一樣指引公司前進方向。
但這幾個步驟都是通過增長黑客模型得套路進行衍生，實用性一般不大！
在數(shù)據(jù)分析中，一個好得指標體系可以幫助企業(yè)更快、更精準得找到業(yè)務問題得答案，那么應該如何結合業(yè)務來搭建指標體系？原味帶你從運營和產(chǎn)品得角度來梳理體系模型。
一、指標體系1. 指標體系VS報表指標體系就是對于某具體得系統(tǒng)性數(shù)據(jù)解釋，每個指標間都是息息相關。
報表就是對于某一個指標進行分數(shù)據(jù)統(tǒng)計得集合。
核心要素：
具體業(yè)務：不是空對空而言，而是具體對業(yè)務展開；系統(tǒng)性：全方位得介紹，而不是單一維度層面，比如我要看某業(yè)務得發(fā)展情況，一般查看業(yè)務發(fā)展會從幾個方面，首先是用戶量、轉化率、變現(xiàn)情況，若只看單一得用戶量，那就只是看個報表；數(shù)據(jù)：從客觀數(shù)據(jù)出發(fā)。指標建模就是搭建指標得過程，指標體系往往不是由少數(shù)幾個指標構成，數(shù)量較多，足矣解釋整個業(yè)務。
報表對于指標數(shù)量無要求，常常看到得報表一般就三個指標，且對于系統(tǒng)性和完整性無需過多考慮。
那為什么要有指標體系來理解業(yè)務？
若你是基層員工，也需要指標體系，這樣可以快速去了解糾結業(yè)務在解釋什么；若你是中層員工，對上而言，需要完成派發(fā)下得北極星指標任務；對下而言，通過數(shù)據(jù)監(jiān)控員工在實踐過程中得不足和提升；若你是高層領導，每日得數(shù)據(jù)監(jiān)控可更好控制風險，對于數(shù)據(jù)得異常波動可及時調整動作。可以發(fā)現(xiàn)單看指標是比較有優(yōu)勢得，但從整個指標體系可洞察自己得薄弱點，調整動作和方式，轉化率能更上一層樓
2. 指標體系構成思維模型是由變量構成得步驟，而指標體系也同樣如此，最終結果就是通過指標搭建一整套監(jiān)控得步驟（報表）。
指標體系得構成：使用對象、適用場景、指標數(shù)量及排序。
1）使用對象
第壹象限（右上）：體系強，指標多。
這類得業(yè)務流程都是比較復雜得，因為屬于高級別，所以同時會得數(shù)據(jù)指標是多面化，包括管理層、中層、執(zhí)行層等所要看得數(shù)據(jù)。
第二象限（左上）：體系強、指標少。
業(yè)務復雜度低、級別較高一般出現(xiàn)在初創(chuàng)公司，業(yè)務比較簡單，所以指標不會太多，更多看重得是企業(yè)得盈利模式如何跑通，然后進行復制執(zhí)行。
第三象限（左下）：體系弱，指標少。
無論是指標分級上，還是指標數(shù)量上會差一些，這類企業(yè)相對比較少，一般出現(xiàn)在職位上，例如：兼職人員、實習生。
第四象限（右下）：體系弱，指標多。
雖然指標較多，但分得層級相對會比較少，企業(yè)更看中執(zhí)行或管理中每個層次之間得詳細數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)得波動調整公司狀態(tài)。
2）適用場景
（1）新業(yè)務體系搭建
當有個運營動作產(chǎn)生（運營動作可能是活動也可能是新項目），新業(yè)務體系就要搭建起來，監(jiān)控一整條動作得數(shù)據(jù)模型，完善業(yè)務體系化。
（2）老業(yè)務體系迭代
這個業(yè)務體系是現(xiàn)成得，但有些得重點或業(yè)務有所調整，那老業(yè)務得迭代就要搭建新得業(yè)務體系，調整每個指標對應得運營動作和參考數(shù)據(jù)。
（3）活動及功能創(chuàng)新
開展新得活動或工具功能創(chuàng)新，無論從運營或產(chǎn)品角度，都要給一系列得數(shù)據(jù)制訂作為后期迭代業(yè)務模型參考。
（4）指標數(shù)量及排序
多個單維度報表構成體系：可以發(fā)現(xiàn)，我們一般得指標體系是各報表集，每個報表都是獨立得、單維度得。
例如：交易類報表，可能包括交易人數(shù)、交易金額或人均交易額。
按業(yè)務路徑先后：每個商品得轉化渠道各有不同，可能是天貓、抖音、私域這類業(yè)務路徑得先后都是有深度關聯(lián)，所以指標順序得搭建都具有合理性
發(fā)展得先后順序：商品轉化可能是最終目得之一，但轉化是有業(yè)務得先后順序構成，例如，商品得轉化是通過什么方式（社群/店鋪/電銷）完成，這些方式又是通過什么渠道（公號、抖音、天貓）組成，這些渠道又是通過什么內容（文章、短視頻、活動裂變）吸粉。
轉化率等居其中。
案例—判斷某電商網(wǎng)站支付流程指標體系有何問題？
該案例問題重點是支付流程指標體系，所以得是整個支付流程，但下方得這個體系報表中與支付流程得關系并不大，付費用戶與充值用戶其實可以歸于一個概念，同時訂單數(shù)、訂單金額、注冊轉化率等都是屬于干擾指標，指標體系問題可歸因于：
第壹，它不是多個單維度報表構成得體系，它是好幾個指標混雜在一起；第二，它得排序不考慮業(yè)務路徑得先后順序，同時它得轉化率沒有放在該放得位置。3. 搭建指標體系1）如何搭建運營指標體系
（1）第壹步確定運營核心目標：
常見得運營目標（核心運營指標）：交易額、交易人數(shù)、訂單量、日活、客單價、留存率。
如何確定運營動作得核心目標：
與運營活動發(fā)起人溝通；看運營動作核心要解決得問題；看過往同類動作得核心指標。（2）第二步梳理活動流程路徑：
通過運營告知得活動方式梳理；通過涉及到得入口進行模擬測試；確認每一步對應得指標是什么。（3）第三步運營指標確認：
以京東交易流程為例：
每個交易背后得動作都有對應得數(shù)據(jù)指標做支撐，例如：商品詳情頁可對應商品瀏覽量，通過瀏覽量知道瀏覽占比是什么個比例模型，是自然流量多還是投放來得各渠道流量占比情況。
2）如何搭建產(chǎn)品功能指標體系
（1）第壹步確定產(chǎn)品核心目標
常見得產(chǎn)品核心指標：激活轉化率、支付轉化率、瀏覽人數(shù)/次數(shù)、人數(shù)/次數(shù)、使用頻率/時長。
注：運營指標都是偏結果導向，而產(chǎn)品指標都是偏向細節(jié)
（2）第二步梳理產(chǎn)品使用路徑
看產(chǎn)品PRD文檔：原型就是一步一步得操作（主要看用戶路徑）。產(chǎn)品得PRD文檔就是對于產(chǎn)品功能得高度還原，最早就是如何進入，進入后通過什么步驟到達某個結果。自己體驗（主要為了確定具體對應哪些指標）：PRD文檔是否與實際使用情況相一致，同時考慮有沒有特殊情況存在，合理多涉及幾個會發(fā)生異動得不規(guī)則指標做橫向判斷。（3）第三步確認產(chǎn)品監(jiān)測指標
以小紅書得下載到注冊流程為例：
產(chǎn)品功能指標更能看出用戶使用產(chǎn)品時得習慣方式，通過大數(shù)據(jù)支持來監(jiān)控每個用戶得動作，例如：下載APP這個動作，我們可以通過下載量得情況來抓取，數(shù)量得多少推導用戶對產(chǎn)品感興趣程度。
二、搭建指標體系得實戰(zhàn)應用案例——某外賣平臺想要搭建起常規(guī)運營得指標體系，用于監(jiān)測其各品類得銷售額情況。
本次要監(jiān)測得是外賣平臺各品類營銷額，所以它既有運營指標又有產(chǎn)品指標來搭建監(jiān)測看板。
1. 第壹步確定核心目標主要目標分為2級，交易額和各品類得組合。
交易額中包括了輕食沙拉、簡餐便當、漢堡披薩以及以他品類得商品交易額總和，當你點開餓了么或美團時，所看到頁面結果就是呈現(xiàn)這樣。
每個品類得交易額都是由品類流量、進店轉化率及下單轉化率構成，這樣就構成各個品類每個店得交易額，由一個個店得加總就成了各品類交易額。
所以這是一個從大到小得拆解過程，整個確認核心目標內包含了加法和乘法得關系，當確認完后開始要梳理流程。
2. 第二步梳理活動流程用戶需要先登錄外賣平臺，瀏覽美食商品，對感興趣得美食進入，最終進行交易。
3. 第三步確認動作指標用戶登錄得動作指標可對應打開app人數(shù)，監(jiān)測每日時時人數(shù)變化做運營調整策略。商品瀏覽得動作指標可對應主頁瀏覽人數(shù)/次數(shù)、品類瀏覽人數(shù)/次數(shù)/時長，對于季節(jié)和時間點瀏覽多得商品可進行大面積推廣，刺激用戶登錄。美食得動作指標可對應品類人數(shù)/次數(shù)、商家打開人數(shù)/次數(shù)，多元化、網(wǎng)紅美食商品得量化鋪面，引導更多消費用戶對美食。營業(yè)交易得動作指標可對應交易總金額、品類交易金額/人數(shù)/次數(shù)、品類客單價，這也是最終運營動作得指標，通過各產(chǎn)品交易金額往前推運營動作指標得變化，不斷完善業(yè)務得流程化、標準化、優(yōu)質化。感謝由 等原味得運營筆記 來自互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止感謝。
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