電子產品制造商Keysight Technologies的架構是可組的，流程是敏捷的，但對其CIO Dan Krantz 及團隊來說，保持“成長心態”同樣重要。

1999年，惠普將旗下的測試和測量部門分離出來，正式成立安捷倫科技公司，這也成就了當時硅谷歷史上規模最大的首次公開募股。

十年來，安捷倫的主營業務集中在兩個方面：一項專注于電子儀器測量;另一項專注于生命科學和化學分析解決方案。2014 年，隨著生命科學業務的高速增長，安捷倫的高管團隊將電子業務分拆出來，成立了是德科技(Keysight Technologies)。領導安捷倫與是德科技完成IT分離工作的Dan Krantz于2017年就任是德科技的首席信息官(CIO)。

是德科技推行“三管齊下”的戰略——將重點從產品銷售轉移到行業解決方案銷售、增加研發支出和收購新公司，成功將企業年收入從28億美元增長到46億美元。

這種高速增長的業務自然需要一套新的業務能力，包括數字參與技術、更具活力的供應鏈，以及支持從基于保修的硬件轉向基于訂閱的軟件的產品線的能力。

Krantz知道穩定新的IT環境只是擺在桌面上的“賭注”而已，為了提供一組新的業務能力并支持未來業務的巨大增長，他和團隊必須變革IT。

云優先的可組合架構

Krantz表示，“科技公司需要像其他企業一樣實現IT現代化。我們可能提供市場上最領先的量子計算能力，但底層IT基礎設施卻可能已有15歲‘高齡’。”

Krantz 的目標架構是，從傳統的現場單體系統轉向云優先的可組合架構，分為三個領域：參與性/交流系統，包括銷售交易和客戶支持;記錄系統;以及洞察力系統。

對于參與性系統，我們傾向于訂閱可配置的云架構，但如果沒有什么可以滿足我們需求的服務，我們將開發自己的解決方案并構建她們之間的集成。

例如，定價需要定制解決方案。是德科技擁有8000多個產品系列，每個系列都有多達10000種配置，這需要非常復雜的定價算法。Krantz介紹稱，“我們使用AWS微服務編寫定價引擎，因此無論是售前、售中、售后，甚至內部運營，每個平臺都會對我們定制開發的定價引擎進行API調用。”

對于記錄系統，該團隊將其傳統的企業資源計劃(ERP)系統與新的支持云的解決方案相結合，以支持新的業務功能。例如，當銷售流程從一次性銷售轉變為訂閱時，是德科技需要一種新的方式來確認收入。Krantz 說，“來自我們全球78個法人實體的資金流和制造數據通過一個本地ERP運行。因此，我們沒有嘗試對我們的ERP進行現代化改造，而是在我們的傳統ERP上安裝了一個基于云的收入確認系統。這就是可組合架構的好處。”

如何提取數據

Krantz及其團隊現在開始關注架構的第三層，即洞察力系統。Krantz表示，“一旦我們對參與性系統和記錄系統進行了現代化改造，我們如何從中獲取數據?這就是我們現在正關注的問題。我們一直在替換專為季度日歷設計并與我們舊的單體系統相關聯的報告工具，并將她們移至云平臺。”

為此，Krantz 正致力于可視化層并與一家初創分析公司進行合作，因為“我們喜歡與渴望傾聽大型復雜客戶并快速迭代新功能的規模較小的饑餓玩家合作。”

改進分析的一個關鍵步驟是從ETL(提取、轉換和加載)——提取系統數據，轉換她，然后將其加載到數據倉庫——轉移到ELT(提取、加載和轉換)——從記錄系統中提取數據，將其加載到現代內存分析系統中，然后對其進行轉換。就傳統的ETL而言，轉換步驟確實會放慢我們的速度。改變流程——即在加載數據之前不去轉換數據——可以使我們更快地行動。

但架構只是是德科技IT轉型的一部分。Krantz稱，“當您擁有大型單體系統時，您需要花費 6 個月的時間來確定需求，然后是一年的構建期，另外6個月的時間是穩定期，然后兩年后，您又需要重新開始這些步驟。借助可組合的架構，您可以在所有這些小構建塊上獨立、迭代、快速地工作。”

采用成長型思維

迭代構建塊需要一種新的工作方式，因此Krantz及其團隊正在進行大規模敏捷的實踐，即擁有靈活的跨職能團隊和產品負責人。Krantz解釋稱，“當我加入是德科技時，團隊中只有 15% 是內部人員。我們的團隊管理從事這項工作的 IT 供應商，無論是日常支持還是項目交付。IT 扮演了經紀人的角色。”

為了宣傳培養內部人才的理念，Krantz向其領導們介紹了“成長型心態”的神經科學概念，該概念強調大腦彈性和學習潛力。但這種轉變并不是一朝一夕能夠實現的，為此，Krantz對人才發展采取了與IT現代化相同的迭代方法。Krantz介紹稱，“隨著我們對參與性系統進行現代化改造，我們引進了很多人才。我們不想與外包商合作推出新的數字產品。所以，當我們從傳統的MPLS(多協議標簽交換)過渡到軟件定義網絡時，我們決定使用更多的內部網絡工程人才來運行我們的網絡。結果就是，是德科技IT團隊的內部人員已經從最初的15%增長至如今的55%。”

經驗學習

雖然 Krantz 承認通往敏捷模型和云組合架構的旅程永遠不會結束，但他也分享了一些經驗教訓：

1. Krantz建議稱，CIO對其架構進行現代化改造時，可以找出一種方法讓您的新系統與您當前的系統共存。“大刀闊斧”的轉換是項目延遲永恒不變的癥結。你永遠無法讓新系統和舊系統完全一樣地工作，所以勢必會對業務發展造成影響。

2. 將新解決方案稱為“數字產品”而不是項目，是提供最大價值的關鍵所在。當你在市場上銷售產品時，你不可能說“產品已經徹底完善了，永遠不會添加其他功能或增強功能。”客戶會無限期地期待得到改進和增強功能，這就是我們將新解決方案稱為“收入型數字產品”的原因所在。

3. 在轉型過程中盡早實現自動化測試。在我們的傳統模型中，我們把60%的時間花在了測試上，40%的時間花在實際開發上。所以我們選擇自動化測試過程，這樣我們推送的每一段代碼都會觸發自動測試腳本，理想情況下，這些腳本會始終運行。測試不能是手動的或特定于平臺的，因為在可組合的架構中，業務流程可能會跨越多個系統。

接下來就是IT戰略規劃

構建完目標體系結構，并且團隊成員大部分為內部人員后，Krantz現在將目光投向了改進IT的戰略規劃流程。他說，“在我們的傳統方法中，我們會詢問我們的中級業務合作伙伴，他們需要從IT中獲得什么。他們的需求很可能會超過我們的資源，因此我們會要求執行團隊確定優先級。不得不說，我們浪費了很多時間。”

認識到流程效率低下，Krantz和其他執行團隊做出了改變。在是德科技的損益(P&L)領導向董事會提交戰略計劃之前，他們會與Krantz及其團隊會面，討論他們的計劃所需的IT資源，這些資源將納入IT戰略計劃。將傳統的“自下而上”的規劃過程轉變為“自上而下”的方法可以有效地改變效率低下的問題。

對于大多數CIO來說，他們非常清楚現代IT組織的“組成要素”：支持云的、基于微服務的架構，具有平臺、API 和敏捷開發，可實現快速、迭代的發布。通過盡可能多地關注“如何”實現IT現代化——迭代、內包和戰略規劃——Krantz及其團隊正在領導這家擁有80年歷史的高科技公司實現技術現代化。