（中國(guó)計(jì)算機(jī)世界出版服務(wù)公司出品）
要想推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，IT部門(mén)就必須要接受改變，因?yàn)闊o(wú)效的或過(guò)時(shí)的理念會(huì)阻礙企業(yè)獲得成功。
Asanka Jayasuriya在2020年初作為高級(jí)工程副總裁兼首席技術(shù)官加入了SailPoint Technologies公司。之所以選擇SailPoint，Jayasuriya認(rèn)為部分原因是該公司在文化上對(duì)創(chuàng)新、誠(chéng)信、影響力和個(gè)人的承諾吸引了他。
Jayasuriya到任后意識(shí)到SailPoint對(duì)這些價(jià)值的表述，對(duì)于他在部門(mén)內(nèi)樹(shù)立相應(yīng)的文化至關(guān)重要，尤其是在規(guī)模和范圍不斷擴(kuò)大的情況下。他說(shuō)：“你必須對(duì)自己的文化以及團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行精心籌劃。只有這樣企業(yè)才能成功地進(jìn)行文化變革。”
伴隨著變革的開(kāi)始，IT部門(mén)作為變革的推動(dòng)者也需要就團(tuán)隊(duì)如何工作、協(xié)調(diào)和評(píng)估等內(nèi)容改變自己的文化。首席信息官們表示，他們正在努力推動(dòng)IT文化的轉(zhuǎn)型，因?yàn)樗麄円呀?jīng)意識(shí)到落后的IT文化可能會(huì)阻礙甚至破壞數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃。
市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Gartner的數(shù)據(jù)顯示，只有34％的受訪者認(rèn)為企業(yè)的變革是成功的，16％的受訪者認(rèn)為結(jié)果“喜憂參半”，剩下50%的受訪者認(rèn)為變革“明顯失敗”。這一研究結(jié)果也反映出了當(dāng)前變革工作的艱巨性。
管理咨詢公司Swingtide的執(zhí)行顧問(wèn)Mark Barner說(shuō)：“變革成功的企業(yè)不僅將變革管理視為了一門(mén)藝術(shù)和一門(mén)學(xué)科，更重要的是他們還進(jìn)行了相應(yīng)投資。”
投入資金固然重要，但是這些資金需要用在正確的地方。不幸的是，包括首席信息官在內(nèi)的許多高級(jí)主管的腦海中對(duì)文化變革仍然充斥著大量無(wú)效的或過(guò)時(shí)的理念。以下是IT文化變革中的五大誤區(qū)以及真實(shí)的情況。
誤區(qū)一：文化變革自上而下
真實(shí)情況：文化變革可以從任何地方開(kāi)始
Sanchez Reina指出，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為變革必須自上而下，必須先由首席執(zhí)行官或大老板推動(dòng)變革，否則變革就不會(huì)獲得資金。但是現(xiàn)實(shí)情況完全不是這樣。
Reina說(shuō)：“我們的研究結(jié)果是，雖然有些變革是自上而下的，但是這種情況非常少。成功的文化變革往往從部門(mén)開(kāi)始，有可能是IT部門(mén)，也有可能是財(cái)務(wù)部門(mén)，有時(shí)甚至是子部門(mén)，然后才擴(kuò)展到企業(yè)的其他部門(mén)當(dāng)中。有時(shí)其他業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為發(fā)生變革的部門(mén)運(yùn)作得不錯(cuò)，因此他們就會(huì)考慮如何復(fù)制這些經(jīng)驗(yàn)。許多情況下，變化會(huì)很自然地逐步擴(kuò)展到企業(yè)的其余部門(mén)。”
文化變革需要進(jìn)行深思熟慮，不能猶豫不決。Sanchez Reina指出，長(zhǎng)期以來(lái)人們一直有一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，那就是只要高管們動(dòng)動(dòng)嘴或是帶個(gè)頭就可以成功地推動(dòng)變革。
Gartner的研究發(fā)現(xiàn)，溝通和帶頭這兩個(gè)舉動(dòng)只在成功的文化變革中占6％。剩下的工作主要包括首席信息官與團(tuán)隊(duì)展開(kāi)合作（搞清楚變革的原因以及為什么要將變革與企業(yè)的客戶聯(lián)系起來(lái)），以及首席信息官和員工展開(kāi)合作（創(chuàng)建符合部門(mén)新文化愿景的日常習(xí)慣和工作流程）。
Adobe高級(jí)副總裁兼首席信息官Cynthia Stoddard認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)者，不應(yīng)以通過(guò)發(fā)布指令和授權(quán)規(guī)則的方式來(lái)推動(dòng)文化變革，而是應(yīng)當(dāng)與部門(mén)和員工共同攜手創(chuàng)建文化和未來(lái)。
誤區(qū)二：技術(shù)人員可以自己進(jìn)行文化變革
真實(shí)情況：首席信息官必須引導(dǎo)IT文化變革
管理專(zhuān)家指出，許多首席信息官想當(dāng)然地認(rèn)為，IT人員普遍對(duì)新技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新有著深厚的興趣，他們自然也會(huì)對(duì)新的IT文化充滿熱情。對(duì)此，Let’s Grow Leaders公司的首席執(zhí)行官Karin Hurt指出，這只是首席信息官們的一廂情愿而已。她說(shuō)：“ IT人員很有創(chuàng)新精神，但是這并不代表他們對(duì)文化變革有興趣。他們更關(guān)注的是流程而不是人。”
首席信息官可以通過(guò)線性思維方式，以及設(shè)計(jì)出可供員工遵循的流程和程序，引導(dǎo)文化向自己期望的方向發(fā)展。Gartner的Reina認(rèn)為，“新的文化不能通過(guò)強(qiáng)加的方式被人們接受。相反，領(lǐng)導(dǎo)者需要思考將以什么樣的新思維方式或工作方式將新文化融入到現(xiàn)有文化當(dāng)中，以滿足客戶不斷變化的習(xí)慣。領(lǐng)導(dǎo)者還需要與員工進(jìn)行坦誠(chéng)的溝通，這樣大家才能攜手共同創(chuàng)造未來(lái)。”
盡管Gartner預(yù)測(cè)首席信息官將和首席人力資源官在2021年都需要去負(fù)責(zé)文化變革，但是專(zhuān)家指出，首席信息官不能將這項(xiàng)工作外包給人力資源部門(mén)。Hurt說(shuō)：“雖然人力資源部門(mén)是戰(zhàn)略合作伙伴，但是只有深耕這個(gè)領(lǐng)域的部門(mén)才能真正推動(dòng)文化發(fā)生改變。”
誤區(qū)三：所有重大變化都需要對(duì)相應(yīng)的文化進(jìn)行配套性變革
真實(shí)情況：只調(diào)整行為或流程也能收到良好的效果
Broadridge Financial Solutions的高級(jí)技術(shù)研究員Mark Schlesinger稱(chēng)，并非所有重大變化都需要對(duì)IT部門(mén)的文化進(jìn)行變革。他說(shuō)：“有時(shí)候，我會(huì)嘗試對(duì)行為進(jìn)行改變。”
他舉例說(shuō)，從傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)中心遷移到公有云，IT部門(mén)只需要對(duì)行為和流程進(jìn)行一些調(diào)整，不一定非要大刀闊斧地對(duì)文化進(jìn)行變革。
對(duì)行為或流程進(jìn)行調(diào)整也需要耗費(fèi)精力，各種調(diào)整需要根據(jù)實(shí)際情況區(qū)別對(duì)待才能取得成功。Schlesinger解釋說(shuō)：“文化與眼界和價(jià)值觀密切相關(guān)，團(tuán)隊(duì)需要不斷調(diào)整自己的行為與之相適應(yīng)。如果我們將某些變化視為行為變化，那么這些變化就會(huì)變得更加鮮活。”
誤區(qū)四：文化是無(wú)形的
真實(shí)情況：文化是實(shí)際舉動(dòng)中所展現(xiàn)的行為和價(jià)值觀
Let’s Grow Leaders的Hurt指出，許多高管仍將職場(chǎng)文化視為一種沒(méi)有明確流程和相關(guān)性的深?yuàn)W概念，這導(dǎo)致一些人對(duì)如何識(shí)別、塑造和改變它們感到束手無(wú)策。
因此，Hurt 建議首席信息官們?cè)跍贤ó?dāng)中，多使用技術(shù)人員喜歡的語(yǔ)言和方式清晰地闡述出自己的想法。她說(shuō)：“我們可以使用一些策略性的語(yǔ)言，如‘這是我們期望的行為’或者‘這就是我要的’。”
Hurt與一家初創(chuàng)公司合作，嘗試著建立一種共情文化，即與客戶和員工產(chǎn)生共鳴。她讓領(lǐng)導(dǎo)者和工作人員組成小組開(kāi)會(huì)，討論各種場(chǎng)景，并在各種情況下進(jìn)行工作。Hurt指出這樣的會(huì)議有助于制定可行的指導(dǎo)方針，高管和經(jīng)理可通過(guò)這些指導(dǎo)方式將文化變革引導(dǎo)向他們期望的方向。
誤區(qū)五：IT可自行改變自己的文化
真實(shí)情況：IT文化必須與公司的整體文化保持一致
UST Global的首席信息官兼首席投資官Sunil Kanchi指出，“文化變革并不僅僅只是改革IT領(lǐng)域中的文化，而是需要對(duì)整個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)行變革。”
Kanchi指出，IT文化目前正在向敏捷文化轉(zhuǎn)變，整個(gè)企業(yè)文化也需要進(jìn)行同步轉(zhuǎn)型才行。只有業(yè)務(wù)部門(mén)的文化也實(shí)現(xiàn)了同步轉(zhuǎn)型，IT部門(mén)的協(xié)作方法才會(huì)起作用。
Kanchi稱(chēng)，在技術(shù)團(tuán)隊(duì)向敏捷性轉(zhuǎn)型的同時(shí)，公司的首席執(zhí)行官及其他高級(jí)主管也在積極嘗試著在企業(yè)文化中加入快速創(chuàng)新和持續(xù)調(diào)整等元素。這種勁朝一處使的做法使得IT文化變革變得更加容易。他補(bǔ)充說(shuō)：“由于IT文化變革已成為了整體性變革計(jì)劃中的一部分，因此這些變革推動(dòng)起來(lái)會(huì)更加容易。”許多專(zhuān)家也認(rèn)為IT部門(mén)是否能夠與企業(yè)保持一致性對(duì)于企業(yè)能否在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出至關(guān)重要。
