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        效率的提升來源于意識(shí)的提高和有序性的強(qiáng)化

        放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2021-08-26 00:39:48    作者:孫凱楠    瀏覽次數(shù):97
        導(dǎo)讀

        編輯導(dǎo)讀:在職場(chǎng)中工作,你是否也會(huì)有這樣一個(gè)疑惑,為什么我效率總是無法提升,工作達(dá)不到預(yù)期。如果是一個(gè)團(tuán)隊(duì)和公司,應(yīng)該如何提高內(nèi)部效率呢?本文作者提出效率的提升來源于意識(shí)的提高和有序性的強(qiáng)化,具體要如

        編輯導(dǎo)讀:在職場(chǎng)中工作,你是否也會(huì)有這樣一個(gè)疑惑,為什么我效率總是無法提升,工作達(dá)不到預(yù)期。如果是一個(gè)團(tuán)隊(duì)和公司,應(yīng)該如何提高內(nèi)部效率呢?本文作者提出效率的提升來源于意識(shí)的提高和有序性的強(qiáng)化,具體要如何理解呢?一起來文中看一下吧。

        老廖在2021年終總結(jié)時(shí)曾說過一個(gè)觀點(diǎn),效率的提升來源于意識(shí)的提高和有序性的強(qiáng)化。

        剛好最近聆聽了董權(quán)教授講的戰(zhàn)略管理方面課程,雖然課時(shí)不長,頗有感觸,遂決心碼下這篇文章。

        以這篇文章,致自己,也致和我一樣,期望穿過效率迷霧的朋友。如有碰撞,一起探討。

        01

        有人在網(wǎng)上問過一個(gè)問題說:領(lǐng)導(dǎo)安排任務(wù)不明確,導(dǎo)致同事分工混亂,應(yīng)該怎么做?

        后來有人做了細(xì)致的回復(fù), 老廖拜讀后,總結(jié)做一份腦圖分享出來。

        給團(tuán)隊(duì)成員安排工作的時(shí)候,團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人必須對(duì)所安排的任務(wù)有清晰全面的認(rèn)識(shí),

        包括對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)識(shí),任務(wù)本身的認(rèn)識(shí)和任務(wù)完成所需要的步驟、資源、代價(jià),任務(wù)完成以后輸出的是什么。

        在構(gòu)思的時(shí)候,需要考慮到,以怎么樣的方式,能將效率最大化。

        我們?cè)谛侣劊苓吇蚴亲约核诠荆瑧?yīng)該聽到過這樣的話題,叫變革,或升華,或突破。

        阿里在去年7月取消周報(bào)和12月拆分中臺(tái)的兩個(gè)消息,可以說是2021年引起話題最多的企業(yè)變革新聞。

        很多企業(yè)都會(huì)借鑒一些行業(yè)龍頭企業(yè)的管理模式或制度,如中臺(tái)模式,周報(bào),然后對(duì)自身組織架構(gòu)、人事做出調(diào)整變動(dòng),再向員工宣貫公司的期望,希望經(jīng)此變化后,達(dá)成未來遠(yuǎn)大目標(biāo)。

        然后,很多就沒有然后了。這是某些公司變革的過程和結(jié)果。

        老廖查過一些信息,企業(yè)變革失敗的原因,不乏有以下兩種情況:

          拿來主義,只有形,無神。下放的變革制度與公司情況格格不入,脫節(jié),或過于繁復(fù),負(fù)重前行,反而成了阻礙。項(xiàng)目管理流程的引入,是大部分公司都會(huì)做的事,但不見得每個(gè)公司都做的好。IPD流程很好,但華為在引入時(shí),仍然根據(jù)公司自身情況,大刀闊斧的做了調(diào)整與優(yōu)化。變革只停留在了中上層。這句話怎么說呢?變革帶來的變化,只是止于多了或少了一些部門,變了一些領(lǐng)導(dǎo),多了一些KPI指標(biāo),但部門之間的做事方式,行為準(zhǔn)則,流程仍然照舊,然后在基層上,強(qiáng)調(diào)大家在意識(shí)層面,加強(qiáng)自己的主動(dòng)性,優(yōu)化自己的做事方式;

        兩種情況都存在哪些問題呢?

        可以用這么一句話總結(jié)問題根源:變革看口號(hào),換湯不換藥;管理意識(shí)不到位,制度流程不匹配。

        我們變革的目的是什么?是改變現(xiàn)狀。

        現(xiàn)狀是什么?是存在問題,出現(xiàn)瓶頸,整體效率沒達(dá)到預(yù)期。

        為什么效率沒達(dá)到?是從上到下的做事輸出不匹配期望。

        做事有什么樣的問題?創(chuàng)新不足?主動(dòng)性不強(qiáng)?事務(wù)流轉(zhuǎn)內(nèi)耗太大?還是真正做事的人太少?更甚是內(nèi)部存在矛盾?

        從大層面來看,我們變革的最終目的是在強(qiáng)化內(nèi)部整體做事的效率,轉(zhuǎn)化成團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

        02

        意識(shí)的到位,和效率有著很大的關(guān)系,更是成長的首要要素。

        老廖看過一篇武俠小說,其中有這么一段話:

        “修為有多高,其實(shí)要看眼界的,看道心。”

        “譬如說,一個(gè)老農(nóng)一輩子種地,眼里見的心里想的都是種地,他便很難跳出這塊地,一輩子只能做個(gè)農(nóng)民。

        倘若他的目光不僅僅在這塊地上,那么他可以發(fā)現(xiàn)外面有更廣闊的世界,沒有必要局限在一塊地上。他走出那塊地,便可以有更高的成就!”

        開拓自己的眼界很重要,磨礪道心也很重要。一個(gè)人局限在自己所處的行業(yè)中,最高的成就只是這個(gè)行業(yè)中的匠師,想要成為宗師,需要看的更廣一些,更遠(yuǎn)一些。”

        這里講的眼界,道心,其實(shí)就是意識(shí),格局。

        公司戰(zhàn)略制定,是如此;個(gè)人成長也是如此。意識(shí)上的認(rèn)知,升華,再加上體系化化的能力構(gòu)建,才有足夠的提升形成自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

        外國戰(zhàn)略學(xué)家哈默認(rèn)為:

        “企業(yè)是一個(gè)知識(shí)的集體,企業(yè)通過積累過程獲得新知識(shí),并使之融入企業(yè)的正式和非正式的行為規(guī)范中,從而成為左右企業(yè)未來積累的主導(dǎo)力量,即核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

        這段話,老廖是這么理解的:

        通過企業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的不斷積累,促進(jìn)團(tuán)隊(duì)主體意識(shí)的成長,成熟。過程中結(jié)合不斷優(yōu)化的制度、流程牽引,培養(yǎng)和帶動(dòng)后進(jìn)企業(yè)員工的意識(shí),習(xí)慣,進(jìn)而強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的有序性,建立和提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

        核心競(jìng)爭(zhēng)力形成,不是簡單的人、財(cái)、物的累加,不是單純靠一句意識(shí)口號(hào),更不是憑一腔熱血。

        意識(shí)的提升,目的是認(rèn)知短板,把握方向,降低過程阻礙,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)輸出;

        意識(shí)的更深層次,是思維方式的提升,團(tuán)隊(duì)的自我驅(qū)動(dòng),了解自我,認(rèn)同團(tuán)隊(duì)價(jià)值,為共同的愿景奮斗。

        有序性強(qiáng)化的是,因戰(zhàn)略實(shí)施、組織建設(shè)、事務(wù)驅(qū)動(dòng)構(gòu)建的制度流程,包括公司政策、部門間配合、項(xiàng)目實(shí)施管理、產(chǎn)品管理等制度的流程化。

        流程化的背后,是“去行政化”,不強(qiáng)調(diào)人治而強(qiáng)調(diào)法治,強(qiáng)調(diào)流程的權(quán)威性,進(jìn)而強(qiáng)化事務(wù)的有序性,這也是公司可持續(xù)發(fā)展,項(xiàng)目管理可繼承性的唯一途徑。

        意識(shí)的到位,和有序性的強(qiáng)化,缺一不可,相輔相成。

        拋開有序性,講意識(shí),那是扯淡。意識(shí)是虛的,每個(gè)人都有自己的意識(shí),若團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都靠意識(shí)自由發(fā)揮,很大的可能性就是大家按自認(rèn)為的方式各牽一頭,資源嚴(yán)重浪費(fèi),萬事休矣。如果單純講意識(shí)能成功,現(xiàn)在的社會(huì)應(yīng)該是按需分配社會(huì)。

        拋開意識(shí),講有序性,則是耍流氓。有序性來源于分工合理化與流程健康化。沒有高層級(jí)思維的引領(lǐng),會(huì)是誰,能在紛亂的事務(wù)中,理清并指導(dǎo)出一套有序的方案、制度、戰(zhàn)略?

        意識(shí)的遞進(jìn)升華,牽引和促進(jìn)有序性的成長;有序性的成長,進(jìn)一步強(qiáng)化意識(shí)的提升。

        大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在哪里?在其到位的管理意識(shí),完善的培訓(xùn)體系和流程體系,能最大限度的提升團(tuán)隊(duì)意識(shí),強(qiáng)化內(nèi)部效率。

        03

        產(chǎn)品經(jīng)理人更應(yīng)該注重自我意識(shí)的提升和流程化。

        如何有效的安排任務(wù),是產(chǎn)品經(jīng)理人一個(gè)重大課題。

        產(chǎn)品經(jīng)理人會(huì)關(guān)注什么?

        產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注如何把握需求,規(guī)劃出一款爆品,更關(guān)注如何加快產(chǎn)品的高質(zhì)量輸出和上市。

        (在項(xiàng)目領(lǐng)域里,萬事皆項(xiàng)目,產(chǎn)品經(jīng)理本身也可以說是垂直領(lǐng)域下的項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注項(xiàng)目成果的高質(zhì)量輸出和交付,兩者的相似度極高)

        究其關(guān)注的真正根底,是如何提升工作交付過程的效率問題,效是效果,率是速率。

        產(chǎn)品交付也好,項(xiàng)目推進(jìn)也罷,都是團(tuán)隊(duì)配合的過程。

        產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理,想要提升自己的效率,更應(yīng)該重視意識(shí)的提高和有序性的強(qiáng)化。

        即有自我意識(shí)強(qiáng)化,也有團(tuán)隊(duì)意識(shí)提高。

        在縱橫矩陣管理模式架構(gòu)下,做為橫向團(tuán)隊(duì)主管的產(chǎn)品經(jīng)理,管理和協(xié)調(diào)著其他部門資源,做產(chǎn)品的事務(wù)。

        實(shí)際上其更確切的定位是一個(gè)流程經(jīng)理。

        何出此言?

        一個(gè)良好的矩陣型產(chǎn)品管理架構(gòu),能夠提高資源使用效率,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)反應(yīng)速度,并通過整合資源讓橫向團(tuán)隊(duì)成為能力強(qiáng)大的重量級(jí)團(tuán)隊(duì),這是該架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。

        但是,矩陣模式違反了“一個(gè)員工一般只有一個(gè)上級(jí)”的管理規(guī)則,這導(dǎo)致員工的每個(gè)上級(jí)在安排任務(wù)時(shí),必須考慮到其他上級(jí)對(duì)員工的工作安排。

        一個(gè)好的方法就是建立各級(jí)主管參與其中的協(xié)同工作流程。

        通過流程來安排和驅(qū)動(dòng)員工的工作,而不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)通過臨時(shí)下達(dá)行政命令來安排員工的工作,最大限度避免命令之間的沖突。

        產(chǎn)品經(jīng)理,可以依照流程來制訂計(jì)劃和安排任務(wù),而縱向團(tuán)隊(duì)的主管,在流程中則承擔(dān)了評(píng)審、把關(guān)等職責(zé),支撐橫向流程的運(yùn)作和執(zhí)行。

        因此,在矩陣模式下,大量建立流程,特別是跨部門的流程,推行流程化運(yùn)作,將是一個(gè)長期的任務(wù)。

        這就要求,產(chǎn)品經(jīng)理,要不斷的提高自身意識(shí),看清事務(wù)的本質(zhì),然后構(gòu)建體系化的流程,推動(dòng)團(tuán)隊(duì)正確、快速的前進(jìn)。

        意識(shí)和流程,不可缺一。

        產(chǎn)品經(jīng)理忍不住吶喊:借我一雙慧眼吧,讓我把這紛擾看個(gè)清清楚楚,明明白白,真真切切。

        04

        那么,如何培養(yǎng)一個(gè)正向意識(shí),建立健康流程呢?

        1. 關(guān)于意識(shí)

        意識(shí)的成長五個(gè)層次分為:

        沒有人,天生就意識(shí)到位,擁有無上智慧。

        意識(shí),從基礎(chǔ)的事務(wù)印象,通過自我的實(shí)踐、學(xué)習(xí)、內(nèi)化升華,最終變成思想、智慧的。

        對(duì)于個(gè)人來講,意識(shí)的突破,可能就差那么一點(diǎn)新事物、新理念碰撞帶來的契機(jī),

        尋找契機(jī)的辦法,就是在生活中自我學(xué)習(xí)。產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理,尤其關(guān)鍵。

        對(duì)于團(tuán)隊(duì)來講,意識(shí)的培養(yǎng)則靠的是企業(yè)文化和培訓(xùn)體系。

        如果一定要在組織里面挑的話,總有這么一兩個(gè)人,他/她在自己的崗位領(lǐng)域里面,認(rèn)知和意識(shí)是最強(qiáng)的。

        通過學(xué)習(xí)也好,工作中建立也罷,當(dāng)他/她的這種意識(shí)上升到一定高度時(shí),給他/她一個(gè)平臺(tái),就有能力發(fā)起和推動(dòng)這場(chǎng)意識(shí)變革,

        組織內(nèi)部通過領(lǐng)頭羊的傳幫帶,推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的意識(shí)提升。

        由此,也可以看出,意識(shí)的落地轉(zhuǎn)化,最終靠制度流程,不能靠一句意識(shí)口號(hào)。

        全民意識(shí)的建立,絕對(duì)不要期待團(tuán)隊(duì)的自我覺悟。

        如果靠覺悟,這個(gè)社會(huì)已經(jīng)是共產(chǎn)社會(huì),按需分配時(shí)代;

        如果能靠覺悟,佛道之爭(zhēng)不會(huì)延至現(xiàn)在,學(xué)術(shù)之說也不會(huì)再有分歧。

        有朋友可能會(huì)說,初創(chuàng)企業(yè)就沒有這么多的說法,大家很自覺的努力做事,奔向一個(gè)目標(biāo)。

        沒錯(cuò),原因你也說出來了,就是這同一個(gè)目標(biāo),在大家的意識(shí)上,確定了方向性,知道了做事邊界,壓制了各自的自利心,督促大家前進(jìn),

        但一個(gè)已經(jīng)經(jīng)歷了幾波人的交替變更、擴(kuò)大,后進(jìn)員工對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的那種憧憬、激情、目標(biāo)感變得淡薄后,情感歸屬也會(huì)淡漠,意識(shí)的建立就要同步提上日程。

        也如前面所說,當(dāng)你只是要求整個(gè)團(tuán)隊(duì)要有自覺性意識(shí)時(shí),也有可能會(huì)意味著一個(gè)擔(dān)子多頭挑,方向不一致時(shí),可能會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部混亂,引起摩擦;

        也有可能因這強(qiáng)制的自覺性,引起內(nèi)部資源的過度消耗和人員的過度緊張。因?yàn)樵诋?dāng)前這個(gè)基調(diào)下,如何把握這個(gè)度,團(tuán)隊(duì)心里都沒譜。

        國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)購物和網(wǎng)絡(luò)營銷意識(shí)的培養(yǎng)和成長,不得不說淘寶位居首功,縱觀她的發(fā)展歷程,也是在長期不斷優(yōu)化過程中,打造社會(huì)環(huán)境,逐步建立用戶習(xí)慣后,將這種意識(shí)深入人心的。

        所以說,個(gè)人意識(shí)的建立和培養(yǎng),可以通過自我學(xué)習(xí)、管理實(shí)現(xiàn),

        但團(tuán)隊(duì)意識(shí),則需要將目標(biāo)化成具體的政策,再細(xì)分為執(zhí)行流程,通過基層在日常的流程運(yùn)作中潛移默化,建立意識(shí)。

        2. 關(guān)于流程

        流程是意識(shí)的體現(xiàn),意識(shí)是流程的升華。

        企業(yè)戰(zhàn)略的制定,是企業(yè)最高層級(jí)意識(shí)的體現(xiàn),隨著戰(zhàn)略的實(shí)施和構(gòu)建,又可能反過來促進(jìn)意識(shí)的提升。

        流程的建立與優(yōu)化,老廖認(rèn)為必須要關(guān)注幾點(diǎn)。

        1)流程的建設(shè)需要認(rèn)可和授權(quán)

        流程的建設(shè),必須由得到企業(yè)高層的認(rèn)可和正式授權(quán)。只有得到明確、公開的授權(quán),流程才有實(shí)施的力度,流程的監(jiān)督者,才有后勤的保障;

        2)流程由最高級(jí)別意識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者組織和推動(dòng)

        我們需要保障流程的正確性,則需要保障流程發(fā)起者的意識(shí)是具備指導(dǎo)性的。

        正如前面所說,一個(gè)企業(yè)內(nèi)總有這么一兩個(gè)人,他/她在自己的崗位領(lǐng)域里面,認(rèn)知和意識(shí)是最強(qiáng)的。

        我們需要找到,并放大這種資源的力量。

        如果內(nèi)部不行,則需要考慮借用外部力量。

        3)流程的執(zhí)行應(yīng)該從上到下的共同參與和執(zhí)行

        一個(gè)健康的流程,必須是一個(gè)全體參與和共同執(zhí)行的流程。需要杜絕團(tuán)隊(duì)存在特殊體。

        一個(gè)不遵守流程,卻又需要在過程中要插一腳的特殊體,絕對(duì)是該流程有序性的破壞者。

        因?yàn)樗囊粋€(gè)指令,就可以讓這個(gè)流程斷鏈或是跳鏈。

        4)流程之功非一日之寒,切勿朝令夕改

        從流程建立到體現(xiàn)功效,絕非一日之寒。

        在流程發(fā)起后,我們需要的是堅(jiān)持,并在流程實(shí)施過程中不斷的,建立反饋、監(jiān)督機(jī)制,適當(dāng)優(yōu)化,調(diào)整,保證流程的正確性和適配性。

        每次組織內(nèi)的變化,都可能在不同的層面帶來一次意識(shí)上的建立和培育。

        總的來說,公司的發(fā)展,就像是一個(gè)長期的項(xiàng)目管理過程。

        想要提升效率,就要重視整體團(tuán)隊(duì)意識(shí)培養(yǎng)和流程建設(shè),

        意識(shí)是源,決定可持續(xù)性;流程是根,決定可繼承性。

        這種建設(shè)過程,注定是一個(gè)細(xì)水長流的動(dòng)作。

        作者:廖海強(qiáng),十年物流行業(yè)物聯(lián)網(wǎng)信息化硬件產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn);微信公眾號(hào):老廖有的說;

        本文由 @老廖有的說 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)作者許可,禁止轉(zhuǎn)載。

        題圖來自Unsplash,基于CC0協(xié)議。

         
        (文/孫凱楠)
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