原標題：地產(chǎn)十強門檻定格：房企發(fā)展由“增量”轉向“提質” 來源：中國網(wǎng)地產(chǎn)
縱然2019年的房地產(chǎn)市場以悲觀論調為主，但在經(jīng)歷一輪此起彼伏過后，它還是以“大年”收尾，行業(yè)銷售規(guī)模并無下滑。
1月14日，隨著華潤置地全年業(yè)績公告的發(fā)布，地產(chǎn)行業(yè)十強的門檻最終定格為2425.0億元，龍湖集團與華潤置地并列第十。
不過，不斷拔高的數(shù)字并不能概括房地產(chǎn)的全貌，在數(shù)字表象之外，房企的戰(zhàn)略邏輯已經(jīng)在悄然調整。這場下半場的戰(zhàn)役已經(jīng)不再是百米沖刺，它儼然成為了一場考驗耐力和體力的馬拉松。
2019年，七千億規(guī)模以上的房企依然只有一家，行業(yè)前七的位次并無洗牌，百強房企整體增速放緩，增幅僅為個位數(shù)，不及過去兩年。
行業(yè)風向已經(jīng)在調整，并且放緩的勢頭還將延續(xù)。某TOP20房企高管指出，2020年，無論大小房企，都不要太多地追求規(guī)模成長，而是保持適度增長即可。“譬如5%-10%，同時要苦練內功，推行精細化管理，向大運營管理要效益。”
不可否認，在行業(yè)整體增速放緩的背景下，具有戰(zhàn)略預判的房企已經(jīng)將步調由“快”調整到“穩(wěn)”，發(fā)展重點由“增量”轉向“提質”，激進的策略正在成為過去式。
百米沖刺到馬拉松
在天花板到來之前，主流房企正在切換賽道，如果說過去是講究爆發(fā)力的百米沖刺，那么眼下則是更考驗戰(zhàn)略定力和耐力的馬拉松。
2020年一度被不少房企視為上規(guī)模的最后節(jié)點，在它們看來，往后想要在規(guī)模上取得突破的難度將越來越大。因此，很多房企將自己的戰(zhàn)略路線錨定在2020年，千億或兩千億成為它們眼中不約而同的安全邊際線。
因為相同的戰(zhàn)略預判，過去三年，房地產(chǎn)市場掀起了一場轟轟烈烈的規(guī)模競賽，激烈程度空前。億翰智庫數(shù)據(jù)顯示，2016年千億房企的數(shù)量還僅為12家，到2019年這一數(shù)字已經(jīng)達到了35家，百強房企的集中度也增加至73%，這一階段房企的發(fā)展很好地詮釋了戰(zhàn)略爆發(fā)力。
但行業(yè)大步頻的高歌猛進顯然不具有持續(xù)性，“橫盤”跡象越來越明顯。雖然2019年，千億房企數(shù)量達到了35家，但新晉者只有6家，而2018年同期多達13家。
同時，龍頭房企的增速也進入到瓶頸期。億翰智庫公布的數(shù)據(jù)顯示，碧桂園、萬科、恒大和融創(chuàng)2019年的全口徑銷售分別為7715億元、6312億元、6205.4億元和5556億元。四家企業(yè)中，同比增幅最大的融創(chuàng)也僅有20.6%，碧桂園和萬科甚至出現(xiàn)個位數(shù)的增長，這在過去并不常見。
另一方面，房企的業(yè)績完成率也不如從前。2019年絕大部分在年內設定了業(yè)績目標的房企，均已達成年度目標。其中，世茂、龍湖、陽光城、金科、寶龍等9家房企業(yè)績表現(xiàn)較佳，早在11月就已提前完成全年目標。而截至12月末，有8家房企的目標完成率在115%之上，但相比2016年、2017年近8成房企目標完成率超110%，2019年似乎有些乏善可陳。
房企增速的集體放緩也意味著行業(yè)的發(fā)展將進入到新階段，眼下房地產(chǎn)市場正在進行一輪洗牌，部分實力較弱以及資金鏈出現(xiàn)問題的房企開始被淘汰出場。人民法院公告網(wǎng)顯示，2019年至少有525家房地產(chǎn)企業(yè)申請破產(chǎn)。
對于多數(shù)房企而言，當模式由“百米沖刺”切換到“馬拉松”時，策略上的調整迫在眉睫。但部分具有戰(zhàn)略預判的房企已經(jīng)先行一步，它們奉行的長線主義能夠讓它們穿越周期，平滑過渡。
萬科、龍湖、中海都是奉行長線主義的典型。十年前，龍湖上市時，有投資者問吳亞軍，龍湖未來是先做大，還是做強。吳亞軍的回答是：先做長，再做強，而做大只是自然而然的結果。
可以說，穩(wěn)健是龍湖上市十年來的寫照，也是下一個十年的注腳。2019年其全口徑銷售2425億元，同比去年增長20.8%，在規(guī)模上再上一個臺階。保持均衡的增長，不掉隊、不冒進是龍湖一直以來恪守的經(jīng)營觀。
而資本市場從來都是聰明的，去年全年龍湖的股價漲幅達到了71.9%，截至年底，總市值超過2000億港元。因為長期的財務自律和穩(wěn)健的發(fā)展，龍湖也成為少數(shù)能在融資成本上與央企中海、華潤媲美的民營企業(yè)。
業(yè)務重塑造護城河
在穩(wěn)字當頭的新形勢下，企業(yè)之間的競爭將從過往規(guī)模、速度等單一維度，轉化為涵蓋產(chǎn)品、服務、運營、資本等全方位的競爭，更多復雜情況正在接踵而來，這考驗著房企的戰(zhàn)略應變能力。
鞏固和提升基本盤是龍頭房企萬科“活下去”的應對策略，其明確，未來10年，開發(fā)業(yè)務都將是萬科的基本盤。不過，收斂聚焦，鞏固和提升基本盤并不意味萬科其他多元業(yè)務將被剝離。萬科要求的是所有事業(yè)集團、所有事業(yè)單元都要明確自己的基本盤，要聚焦收斂每塊業(yè)務的經(jīng)營管理動作，通過鞏固提升各自的基本盤，讓核心業(yè)務更扎實，在應對危機時抗風險能力更強。
可以說，業(yè)務的重塑是房企面對未來的重要競爭力，龍湖在戰(zhàn)略上是高度自律和具有預判能力的房企，它很早就意識到了開發(fā)業(yè)務總有一天會遇到天花板，企業(yè)的長遠發(fā)展需要更多的贏利點和護城河。
但龍湖的探索克制而理性，2017年，其將地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營、長租公寓及智慧服務確定為四大主航道業(yè)務，在四大航道之外，同步嘗試產(chǎn)城、酒店、養(yǎng)老等創(chuàng)新業(yè)務。龍湖的邏輯并不難理解，守住既有的優(yōu)勢，再造多級競爭力。
在龍湖的主航道中隱藏著“開發(fā)”和“服務”兩條線，這也是龍湖面向未來打造的兩大核心競爭力。開發(fā)業(yè)務是龍湖的優(yōu)勢，也是其立足行業(yè)的根本，龍湖的目標并不激進，每年保持20%左右的增長是它給自己定下的節(jié)奏。
事實上，自2018年提出“空間即服務”戰(zhàn)略以來，龍湖“開發(fā)+服務”雙引擎驅動的版圖日漸清晰，各個業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)展。在過去一年，龍湖雙引擎驅動的戰(zhàn)略交出了一份不錯的成績單。在開發(fā)業(yè)務上，龍湖在有節(jié)奏有質量的推進，全年銷售規(guī)模再創(chuàng)新高，達到了2425億元。
同時，其服務引擎在2019年集中發(fā)力，商業(yè)開業(yè)明顯提速，全年10個商場的開業(yè)已經(jīng)幾乎相當去過去三年的總和，長租公寓冠寓的運營規(guī)模位居集中式長租公寓的頭部陣營，智慧服務外拓管理規(guī)模翻番，收入有了突破性增長，新進45個城市，基本完成一、二線核心城市及三、四線潛力城市的布局。據(jù)龍湖集團董事兼首席執(zhí)行官邵明曉透露，2019年服務性收入過百億沒有懸念。
在開發(fā)主業(yè)之外，擁有百億級別的服務性收入，這放在過去是不可想象的，龍湖用自己的實踐勾勒著第二增長曲線，牢牢地筑起了企業(yè)長遠發(fā)展的護城河。在不遠的將來，龍湖有一個夢想，服務性收入破千億。
事實上，在多元業(yè)務上尋找新的增長點已經(jīng)成為房企應對下半場的共識。據(jù)統(tǒng)計，排名前30的房企70%發(fā)布了多元化戰(zhàn)略，排名前100的房企97%布局了多元化業(yè)務，它們的多元化模式主要聚焦在養(yǎng)老、文旅、教育等方面。雖然每一家房企的做法不盡相同，但它們共同的出發(fā)點都是穿越周期，保持競爭力。
