編者按
出行一客連發(fā)兩天國企改革的文章，一來是團隊對剛剛故去的李榮融先生有非常大的敬意，先生之風高山仰止；二來汽車航空鐵路領域國企林立，要迸發(fā)出新的動力和內(nèi)部創(chuàng)新挖潛，惟有深化國企改革。
此后，我們也會時刻關注大型國有車企的新時代轉(zhuǎn)型改革，敬請期待和指正。
2019年12月21日，國資委前主任李榮融去世。這個名字對于現(xiàn)在很多人應當是陌生的，年輕一代已經(jīng)不太知道這位75歲老人此前的經(jīng)歷，當天網(wǎng)絡上的熱搜內(nèi)容，是一名女演員發(fā)紅包、一名男演員換頭像。
在了解他經(jīng)歷的人看來，他走得有點寂寥。今年3月，筆者曾因一項工作試圖聯(lián)系他，得知他在住院，當時以為他幾周后會康復，但此后始終無法聯(lián)系，沒成想在年底等來噩耗。
12月21日傍晚，一位曾在國資系統(tǒng)工作的人士發(fā)來短信：往事歷歷在目，老主任銳意改革敢于擔當無人超過。一位李榮融生前頗為欣賞、先后擔任多家央企獨立董事的教授難掩悲傷，對李榮融掌管國資委時期的國企改革感嘆再三。
微信朋友圈里，轉(zhuǎn)發(fā)李榮融去世消息和留言哀悼的，有不少國資系統(tǒng)人士、央企改革推動者，他們或間接或直接與李榮融有過工作交集，感懷溢于言表。也有在華工作多年的外企高管，比如德國博世公司中國總裁陳玉東，當年李榮融曾對博世公司的委托代理機制非常認可，反復提及并試圖在中國的國企改革中予以借鑒。
李榮融抗戰(zhàn)勝利前夕生于蘇州，2003年至2010年擔任國務院國資委主任，這七年正是中國的市場經(jīng)濟深度改革期，國有企業(yè)體制機制經(jīng)歷大變革，改革進展顯著，一個重要指標是，當時央企總資產(chǎn)從7萬億增至21萬億。當時的業(yè)界評價認為，央企在李榮融任國資委主任期間，實現(xiàn)了“做大”，并牢牢把控住最重要的上游產(chǎn)業(yè)領域。
但到李榮融卸任國資委主任時，他和同事們試圖著力推進解決的央企壟斷牟利、內(nèi)部人控制等深層次問題并未完成。上百家央企按行業(yè)重組后形成的超大規(guī)模化效應，亦成為相關行業(yè)民營企業(yè)準入、競爭公平性等爭議的重要注腳。
從多方面來看，當時央企普遍遠未“做強”，這成為李榮融之后國資委必須面對的一大重任。相應的國企改革進程，亦在其后出現(xiàn)諸多新變化。如今李榮融人生已經(jīng)劃上句號，他曾投入精力、智慧和期望的國企改革，仍在改革任途上。
十八年一線國企經(jīng)歷，仕途起于江蘇
李榮融1968年畢業(yè)于天津大學，分配到了無錫油泵油嘴廠工作。在一線國營企業(yè)一干就是18年，積累了比較豐富的一線工作經(jīng)驗，與基層員工相處融洽。1984年他出任該廠廠長，這是無錫第一家廠長負責制的國營企業(yè)。
但這個廠長不好當。李榮融回顧，前任廠長和前任黨委書記不對付，大事小事都拿到黨委會上討論。黨委會是集體民主決策，出了問題追究的是集體責任，這樣的追責往往成空。
據(jù)說，多年共同工作的經(jīng)歷，讓廠里職工們比較理解當時四十歲的廠長李榮融面臨的工作難處，因此紛紛表態(tài)“盡量配合你搞改革”。李榮融自言短暫廠長生涯就做了一件事：定規(guī)矩建設制度，當時還沒有后來那么清晰的法人治理結(jié)構(gòu)，但李榮融和廠里職工們通過建立比較合理的組織結(jié)構(gòu)和工作分工，盡可能把各項責任落實到具體的個人頭上。改革的實際推進并不容易，但責任分清之后的改革效果，還是逐漸受到各方面認可。
擔任廠長期間，李榮融曾去德國考察博世公司，讓他印象最深刻的就是博世處理好了企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的委托代理關系。“博世沒有具體老板，資產(chǎn)由基金會管理，公司的重大戰(zhàn)略決策由基金會負責，企業(yè)高管由基金會負責選聘。中國的國企也要處理好委托代理關系，國資委代表國家對國企履行出資人職責，國資委選派董事會負責國企的重大戰(zhàn)略投資。這是一個道理。”多年后李榮融向筆者總結(jié)。
▲李榮融和工作人員在一起 /徐旭紅供圖
做廠長兩年后，李榮融入仕。他先是被調(diào)入無錫經(jīng)委，歷經(jīng)輕工業(yè)局、市計委、省計委等部門，1992年入京，深耕于國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會，直到出任正部級的主任和黨組書記。時任國務院主管經(jīng)濟工作的領導們非常欣賞李榮融的工作經(jīng)歷和才能，不斷賦予他新的重任。
在新生的國資委做了兩件事，也留有遺憾
2003年國資委成立，李榮融成為首任主任，協(xié)助國務院主要領導，具體承擔國企改革規(guī)劃設計，在其后7年時間里，為推進國企改革做出了重要貢獻。
那時候的國企整體積弱，管理體制不順，一家企業(yè)往往有多個“婆婆”：產(chǎn)權(quán)歸財政部，投資立項歸當時的國家計委，日常運營歸國家經(jīng)貿(mào)委，勞動與工資歸社會保障部門，高管的人事任免權(quán)歸組織部和大企業(yè)工委。當時大家形成的基本共識是，這種“五龍治水”的格局自然導致權(quán)力分散、政出多門、互相推諉、管理效率低下。
2002年11月召開的中共十六大，被很多研究國企改革的學者認為是上一輪國企改革的起點。此前國有資產(chǎn)管理并無統(tǒng)一而明確的方針，十六大報告確定了中央政府和地方政府代表國家履行出資人職責，確定了國家統(tǒng)一所有、分級行使所有權(quán)的原則，并且提出權(quán)力責任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)、管人、管事相結(jié)合的方針。
作為國務院特設機構(gòu)，國資委在這個背景下應運而生，通過“管人管事”實現(xiàn)“管資產(chǎn)”，李榮融走上他職業(yè)生涯最重要的舞臺。
央企當時有196家，資產(chǎn)總額7萬億，體量雖大，虧損也多，有些企業(yè)連工資都發(fā)不出。李榮融做的第一件事是大力推進央企的重組合并，要求央企加強主業(yè)。對所轄央企，李榮融發(fā)過一句狠話：三年內(nèi)做不到行業(yè)前三，國資委給你們找婆家。他還主導國資委對央企整合提出兩大集中原則：一是向重要行業(yè)和關鍵領域集中，二是向優(yōu)勢企業(yè)集中。
這樣一個特設機構(gòu)甫一成立，就對央企進行嚴格管理，甚至不惜采用行政干預手段，“既監(jiān)督又直接參與管理，甚至主導企業(yè)之間的重大決策”，這在當時不央企人士看來，也是新成立的國資委的“非常態(tài)”，但不下如此重手，改革推進只會更緩慢。
▲《遵循規(guī)律辦企業(yè)》是李榮融編著的一本圖書。該書緊緊圍繞“遵循規(guī)律辦企業(yè)”這個主題，從不同側(cè)面反映了李榮融主任對搞好國有企業(yè)以至各類所有制企業(yè)規(guī)律的認識和實踐過程。
面對前所未有的改革力度，部分央企管理者背地里是有抵觸的。當時有機械類央企高管告訴筆者，“國資委如果僅是監(jiān)管機構(gòu)，那它的職責就是政策制定與監(jiān)管，像證監(jiān)會一樣做裁判員；如果僅是出資人代表，那它的職責就是派遣董事進入董事會；但現(xiàn)在國資委給我們的感覺就是，一方面站在國家高度上制定宏觀的行業(yè)政策，一方面通過管住央企的高管直接介入企業(yè)管理。像是回到了以前的機械工業(yè)部。”
當時央企之間的一些重組合并，就是通過頂層設計，無償資產(chǎn)劃撥等行政手段完成的，這比較快實現(xiàn)了部分改革目標，因為并不完全遵循市場規(guī)律，相關合并也帶來了后續(xù)新的矛盾。
不管外界如何議論，李榮融在主管國資委期間，堅定執(zhí)行中央既定方針，強力推行國企改革。從結(jié)果上來看，國資委成立之后十年間，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值的既定目標，央企資產(chǎn)總額從7萬億元增長3倍，央企戶數(shù)由196戶減少到113戶，44家央企進入世界500強。
新生的國資委，也由于這位強力領導，在中央部委中坐實了自己的地位。
李榮融在國資委任上做的第二件事同樣艱巨，就是央企董事會制度建設。作為全民所有制的國企，多年來普遍存在政企合一、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一的現(xiàn)象，政府沒有把公共事務的管理職能和作為國有資產(chǎn)所有者的職責分開。在研究專家們看來，政府之于國企是“婆婆加老板”的定位，使得國企無法像真正的經(jīng)濟組織那樣遵循市場規(guī)律運作。為此，李榮融竭盡全力推進央企回歸經(jīng)濟組織的主要屬性，這就需要在技術(shù)層面完善委托代理關系。
李榮融當時認為，新加坡國資管理的“淡馬錫模式”值得借鑒，最關鍵一條就是“落實責任，董事承擔決策責任，經(jīng)理層承擔執(zhí)行責任”。為此，在他的推動下，國資委曾要求中央企業(yè)在2010年之前全部建立起規(guī)范的董事會制度，希冀將決策層和執(zhí)行層分開，提高決策效率，杜絕內(nèi)部人控制。具體的措施就是，國資委給央企們派遣外部董事，履行出資人職責。
這個制度設計一度達成某種改革共識，但沒有較好地解決一個核心問題：央企黨委的作用如何體現(xiàn)，與董事會決策是什么關系？其后的改革進展是，得益于頂層設計中改革大思路的堅持，加上偶發(fā)的“二陳事件”（陳久霖中航油巨虧、陳同海中石化腐敗），國資委抓住時機，適時推動了董事會制度在部分央企試點執(zhí)行。
▲李榮融（2010年1月）
最早試點董事會制度的寶鋼，提供了一個比較典型的例子。滬杭高鐵是一個帶有較強地方政府意愿的大型投資項目，2009年寶鋼出資20億元參與投資滬杭高速鐵路，外部董事隨即對項目與寶鋼主業(yè)的相關性及項目本身的經(jīng)濟效益提出質(zhì)疑。時任寶鋼董事長說，外部董事在會議上對客流運量進行測算，提出投資參股后具體的對策和穩(wěn)妥路徑，并且跟蹤聽取項目后續(xù)情況報告。
這位董事長坦言：滬杭高鐵項目最后還是上馬了，但不少外部董事對此一直有爭議，直到現(xiàn)在董事會還是認為這個資產(chǎn)要處置掉。兩個原因：第一，客運項目不是寶鋼的主業(yè)；第二，鐵路部門剛改制，賬目尚不清晰。他說：“我相信滬杭高鐵本身肯定賺錢，但成本賬不透明。”
在專家們看來，有了具有專業(yè)水準和獨立立場的外部董事堅持，董事會應當更容易把維護股東權(quán)益放在首位，這也有利于更好地維護作為國企大股東的政府利益。寶鋼的一位外部董事說，董事會尤其是外部董事可以成為公司經(jīng)營者和政府之間的緩沖地帶，在涉及具體經(jīng)營判斷時，政府的意見不一定全盤接受，這給寶鋼今后退出滬杭高鐵參股項目留足了可能性。
2010年，李榮融從國資委離任。國企改革的深層次挑戰(zhàn)，考驗著后來者。
2013年11月召開的十八屆三中全會提出，完善國有資產(chǎn)管理體制，以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司。有關專家解讀，國有資本是國家在國有企業(yè)中的權(quán)益，政府應該作為控股方掌握國有資本，但目前國有資產(chǎn)未能普遍實現(xiàn)資本化。
多年來，國資委落實和推動了“國有資產(chǎn)的保值增值”，但產(chǎn)權(quán)層面的改革牽涉甚廣，資產(chǎn)證券化任重道遠。中國上市公司協(xié)會會長陳清泰曾表示，產(chǎn)權(quán)層面之所以面臨改革阻力，是因為不僅國有企業(yè)沒有獨立性，企業(yè)真正的投資人到底是誰也并不清晰。
國資委成立后十來年，五龍治水現(xiàn)象有所改善，但出資人和監(jiān)管者的雙重身份仍待清晰界定。業(yè)界評價認為，李榮融當時靠著對中央改革方向的決心和在央企的影響力，在推進具體改革過程中獲得某種平衡，得到多數(shù)當事方認可，可謂“既有想法又有辦法”。
而隨著他離任，很多尚未完成的國企深層次改革，仍待各方面在更大共識下合力推進。
（作者為出行一客創(chuàng)始人）
責任編輯：梁斌 SF055
